Грейдовая система оплаты труда (грейдирование) — примеры разработка и внедрение на предприятии

Содержание

Понятие грейдирования персонала в организации

Грейдовая система оплаты труда (грейдирование) - примеры разработка и внедрение на предприятии

Система грейдов взяла свое начало в США в XX веке. Ее разработали для государственных структур. Целью создания подобной системы было формирование оплаты труда для государственных работников равного профессионального уровня, реализующих разные задачи.

Универсальная схема берет во внимание множество показателей, которые влияют на материальное возмещение по какой-либо должности.

В России данную систему впервые использовали в 1984 году в фирме DHL. У них функционировала 4-разрядная система компенсации труда. Затем ее установили в фирме «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Аналог системы грейдов функционировал в Советском Союзе. Речь идет о Тарифной квалификационной сетке. Однако ее применяли только к отдельным категориям должностей.

Кроме того, она анализировала работников формально.

Что это такое?

Грейдирование персонала представляет собой процесс оценивания должностей в фирме по некоторым критериям.

В качестве примера таких факторов оценивания можно привести следующие:

  • наличие управленческих функций, количество подчиненных;
  • степень участия в прибыли компании;
  • самостоятельность в принятии решений;
  • опыт;
  • стоимость ошибки такого работника.

Это лишь примерный перечень, который утверждается на каждом предприятии, принявшем подобную систему.

Благодаря грейдированию можно устранить ряд проблем, в том числе связать размер зарплаты трудящегося с его вкладом в развитие предприятия.

Когда требуется?

Задуматься об установлении данной модели оплаты труда следует, в первую очередь, крупным или средним фирмам.

В крупных фирмах всегда работает большое количество сотрудников, что затрудняет оценку их вклада в общее дело. Ранее приходилось прибегать к формальному именованию должностей, чтобы разместить их по иерархической цепочке и определить справедливую оплату.

Данную проблему можно устранить системой грейдов.

Зачем применяется?

Зачем применяется грейдирование? Почему фирмы внедряют данную систему?

На то есть несколько причин:

  • Кризис предприятия. В фирме становится сложно прогнозировать будущие доходы, потому что возросла амплитуда их колебаний. Из-за этого надо активировать силы, направленные на выход из кризиса, что связано с дополнительными расходами. В такой ситуации не надо прибегать к сокращению оплаты труда, а лишь более рационально распределять расходы на работников. Это можно сделать с системой грейдов.
  • Стремление к равенству возможностей. Здесь важно правильно оценить вклад сотрудников, которые трудятся в разных направлениях. Можно привлечь самих работников для определения в процентном отношении лепты их направления деятельности.
  • Стремление к прозрачности и наглядности. Работники должны понимать систему формирования их окладов. Если она им будет ясна, также, как и критерии для повышения заработной платы, то это положительно скажется на мотивации персонала. Получаемый доход должен быть равен сделанному вкладу.
  • Для формирования четких правил, которые позволят работнику оценить перспективы роста в компании и возможности его профессионального развития.

Грейдирование персонала и его особенности

Система грейдирования призвана оценить рабочие места с точки зрения их вклада для достижения конечного результата.

Методы грейдирования достаточно многообразны и будут сильно различаться как по точности анализа, так и по длительности самого процесса.

Многие отождествляют ее с тарифной системой. Однако это не так.

В таблице приведены отличия данных систем.

Тарифные системы Системы грейдов
Оценивают профессиональные знаний, навыки и опыт работы Более широкая линейка критериев, которая включает, например, ответственность, сложность работы, наличие управленческих функций и пр.
Иерархия выстраивает по нарастающему принципу Не такая строгая система. Допускает пересечение грейдов, которые относятся к двум близлежащим уровням
Минимальная заработная плата умножается на коэффициенты Просчет «веса» должности в баллах
Должности выстраиваются только в вертикаль Должности выстраиваются по принципу важности для дела предприятия

Методики

Классическая методика создана Эдвардом Хеем в 40-е годы XX века. В настоящее время работают и другие способы грейдирования. В том числе они созданы фирмами Mercer, Watson Wyatt и PricewaterhouseCoopers.

Создание системы, как правило, поручается консалтинговым фирмам. Некоторые организации формируют ее без привлечения сторонних компаний.

Каждому показателю присваивается несколько уровней. Они-то и разделяют должности по грейдам.

Правила применения

Принципы корректного применения системы грейдов:

  • привлечение к созданию грейдирования управленцев фирмы (в противном случае система не станет действовать, так как создается впечатление, что она навязанная);
  • понятные критерии для анализа должностей, которые ясны всем управленцам фирмы и применимы в данной компании;
  • «каскадное» согласование системы грейдов: от линейных управленцев до топ-менеджеров (сначала «сверху вниз», а затем «снизу вверх»);
  • система грейдов является современным способом мотивации персонала и поэтому должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой;
  • регулярное обновление системы, что позволит сохранять ее актуальность в новых условиях. Пересмотр принятого грейдирования надо проводить каждые 3 года.

Этапы внедрения

Внедрение системы в компанию подразумевает прохождение нескольких стадий:

  • подготовка группы для формирования системы, изучение методики;
  • создание документации;
  • оценка должностей путем проведения опросов, анкетирования, интервью;
  • выявление требований, которым должны соответствовать работники на определённых должностях;
  • разделение факторов по уровням и их оценка;
  • подсчет количества оценок для должности;
  • подсчет оценок по грейдам;
  • утверждение окладов и «вилок»;
  • закрепление в виде документа графика и анализ результатов.

Результаты и их интерпретация

После того как получены первоначальные сведения – информация по факторам и прочее- необходимо сформировать грейды.

Должности располагают иерархически в зависимости от набранных баллов. Затем они объединяются в грейды.

Основная задача – определить диапазон баллов на каждом уровне.

При утверждении оплаты труда следует опираться на два показателя:

  • среднерыночная «стоимость» такого профессионала;
  • его ценность для предприятия.

Оценка эффективности

Грейдирование позволяет достигнуть ожидаемых результатов по построению грамотной системы оплаты труда работникам.

Работники должны знать о том, что увеличение оклада определяется вполне понятными факторами и категориями.

Примеры

Данная система успешно функционирует в различных фирмах, например, в ООО «Уралкалий – Ремонт». В ходе внедрения данной системы была разработана вот такая структура данного процесса.

Затем была проведена оценка должностей и профессий. Для фиксации результатов использовалась ведомость.

Все работники предприятия были разделены на 3 группы, проведена оценка этих категорий и факторов.

Факторам был присвоен вес, который бы отражал его важность.

Определяются грейдовые баллы, как суммарное число оценок по факторам с учетом весового коэффициента.

Грейд должности для руководителей и специалистов устанавливается по формуле:

ГрейдРиС = показатель должности по шкале 1* вес 1+ показатель должности по шкале 2* вес 2 + показатель должности по шкале N*вес N

Для грейда рабочих к сумме, полученной при вычислении, прибавляется разряд.

Выплата заработной платы сотрудников различается в пределах вилки оклада:

  • 3 ступени для специалистов и служащих;
  • 5 ступеней для руководителей с 4-го по 15 грейды (линейных менеджеров и средних менеджеров);
  • 9 ступеней с 16-го грейда для руководителей (топ — менеджеров и средних менеджеров).

Источник: http://kadriruem.ru/grejdirovanie-personala/

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия.

На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании.

Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер.

В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

  1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
  2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
  3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы.

По их мнению, это устаревшиеметоды, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом.

Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

  • необходимость управлять персоналом;
  • связи с общественностью;
  • риски;
  • ответственность;
  • квалификационный уровень;
  • количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка.

И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность.

В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям.

Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады.

Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

  1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
  2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
  3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
  4. Требуется ли для должности опыт работы.
  5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
  6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналомУровень ответственностиСамостоятельность в работеОпыт работыУровень квалификацииВнешние контакты
А В подчинении нет людей
B В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C Есть рабочая группа на 2-3 человека
D В подчинении группа людей
E Управляет структурным подразделением
F Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
А Обязанность выполнять только свою работу
B Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C Работа напрямую связана с финансовым результатом
D Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F Ответственность за финансовый результат группы подразделений
А Принимать решения не нужно
B Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E Работник сам устанавливает цели
F Работник разрабатывает стратегию
А Нет опыта
B Есть, но в другой отрасли
C Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
А Приветствуется среднее профессиональное
B Обязательно высшее, допускается непрофильное
C Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E Обязательна ученая степень
F Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
А Нет внешних контактов
B Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D Связь с руководителями иных организаций
E Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

АВСDEFЦенность критерияОбщий балл
 управление персоналом 3 4 12
уровень ответственности 4 5 20
самостоятельность в работе 3 5 15
уровень квалификации 4 5 20
опыт работы 4 5 20
внешние контакты 2 2 4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

АВСDEFЦенность критерияОбщий балл
 управление персоналом 5 5 25
уровень ответственности 5 5 25
самостоятельность в работе 4 5 20
уровень квалификации 6 5 30
опыт работы 6 5 30
внешние контакты 5 5 25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

  • уборщица – 10;
  • рабочий слесарь – 37;
  • секретарь – 65;
  • мастер – 75;
  • юрист – 115;
  • инженер по охране труда – 100;
  • маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

  • 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
  • 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
  • 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
  • 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
  • 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
  • 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
  • 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
  • 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
  • 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
  • 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Перваястабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

  • Эффективная схема вознаграждения.
  • Улучшенная организационная структура.
  • Прозрачная система начисления оклада.
  • Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
  • Уменьшает текучку кадров.
  • Способствует профессиональному росту сотрудников.
  • Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
  • Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

  • Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
  • Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
  • Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
  • Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Источник: http://ZnayDelo.ru/personal/upravlenie/sistemy-grejdov-v-oplate-truda.html

Процесс внедрения системы грейдов на предприятии

Процесс внедрения системы грейдов на предприятии

Месропян М. А., Царев В. Е., Вершина Д. А. Процесс внедрения системы грейдов на предприятии // Молодой ученый. — 2016. — №11. — С. 847-849. — URL https://moluch.ru/archive/115/31124/ (дата обращения: 29.03.2018).



В центре внимания исследовательской работы лежит вопрос, затрагивающий определенную разновидность материальной мотивации персонала — систему грейдов. В статье будут рассмотрены все этапы и их составляющие процесса грейдирования на предприятии.

Ключевые слова: организация, управления, персонал, мотивация, грейдинг

Термин «грейдинг» в среде современных руководителей становится весьма популярным в России, и обозначает инструмент, который, может помочь организации «навести порядок» в системе оплаты труда.

Внедрение системы грейдов может решить массу проблем, связанных с постоянной частью заработной платы.

К таким проблемам можно отнести: несбалансированность системы оплаты труда относительно рынка труда (выплаты либо выше, либо ниже рыночных ставок); размер оклада определяется сугубо личным мнением руководителя; незначительная разница в суммарных выплатах работникам, занимающих одинаковые должности, но выполняющих при этом работу с различной эффективностью (тем самым теряется интерес у сотрудников к повышению своего профессионального уровня); сотрудники считают систему оплаты труда несправедливой и т. д. Такого рода проблем в одной организации может насчитываться огромное количество. Именно поэтому многие руководители в последнее время используют наиболее распространенную и эффективную систему материальной мотивации сотрудников — систему грейдов.

Внедрение системы грейдов

Для эффективного внедрения системы грейдов в компании необходимо предварительно провести детальную диагностику, включающую в себя следующие пункты [1]:

1) определение этапа развития компании;

2) расчет масштабов вероятных преобразований;

3) четко сформулированная цель проекта;

4) условия успешной реализации потенциального проекта.

Если в результате компания решает внедрить систему грейдов, то ей необходимо сделать выбор каким способом она это сделает. Существует три способа внедрения методики [3]:

1) Абонирование консультанта из международной консалтинговой фирмы;

2) Абонирование консультанта из российских консалтинговых организаций или независимых консультантов;

3) Вырабатывание собственной методики, учитывая особенности своей компании.

Этапы иих составляющие процесса грейдирования на предприятии

Процесс грейдирования на предприятии производится по определенному алгоритму, состоящему из нескольких этапов:

1) Описание должностей. Для описания должностей используются различные методы анализа работ [1, c. 314–317]:

a) Анкетирование — письменный опрос, с помощью которого можно получить сведения от сотрудника. Применяя данный метод получают данные от большой группы работников;

b) Интервьюирование — устный опрос, который проводится по определённому плану.

Можно провести интервью, используя такие вопросы как: «Осуществляете ли вы контроль над работой других сотрудников?», «Какие должностные обязанности вы выполняете?», «Хотели бы вы пройти дополнительные курсы для повышения своей квалификации?» и др.;

c) Наблюдение — применяется тогда, когда работа сотрудника представляет собой повторяющиеся действия или задачи, поставленные перед ним, и которые можно решить за короткий промежуток времени.

На основе результатов анализа работ проводится оценка каждой должности, содержащая в себе: общую информацию; связь с работниками структурных подразделений и взаимодействие с сотрудниками других компаний, а также вешними организациями; возлагаемая ответственность; обязанности; личные качества работника.

2) Определение значимости должности. Оценка значимости должности проводится с помощью специализированного опросника. Оценку человеческих ресурсов обычно проводят по следующим критериям [1, c. 317–321]:

a) Присутствие знаний и опыта, необходимых сотруднику для выполнения поручений руководителя.

b) Наличие способностей, присущих этой должности, которые понадобятся при решении проблем.

c) Степень ответственности сотрудника за каждое свое действие, а также действия своих подчиненных. В результате экспертным методом должности на предприятии получают балльную оценку и распределяются в соответствии с ней. Экспертами могут быть не только руководители, но и консультанты.

3) Построение системы грейдов.

Расположение должностей происходит по иерархии. Обуславливается это тем, сколько баллов они набрали, либо какие были установлены ранги.

Следующим шагом является их классификация по грейдам.

Грейды представляют собой фиксированный диапазон баллов, где для каждого грейда существует свой интервал оплат [2].

4) Установление диапазонов должностных окладов.

Среди большинства организаций распространен такой подход к установления диапазона должностных окладов, как «Вилковый». [1, c.115] Он является ключевым для установления соответствий любого грейда.

Грейды формируются различными методам. Если воспользоваться неаналитическим методом — грейды создаются на основе рангов. Если использовать аналитический метод, то здесь важно определить диапазон оценок.

Для определения интервалов грейдов существует несколько способов [2]:

a) Разделение оценок по одинаковым промежуткам образует диапазон должностных окладов, входящих в любой грейд;

b) Для того, чтобы определить интервал диапазона применяют такой метод, как группировка должностей работников одной категории. Далее устанавливается интервал для базовой оплаты труда, относящихся к отдельным грейдам.

Рекомендуется при создании «вилки» окладов учитывать рыночную величину оплаты труда. [2, с.64].

В том случае, если принимать учитывает только рыночные значения, то может возникнуть факт нарушения объективности при определении заработной платы.

Чтобы предотвратить ошибку, следует проводить соответствия между окладами тех или иных должностей.

Рассматривая тот факт, что средняя величина оклада может быть выше установленного компанией диапазона, полагается произвести переоценку должностей, увеличить минимальный оклад, полагающийся отдельной должности, ввести индивидуальные надбавки. В результате снизится текучесть кадров. [3]

В итоге необходимо сравнить фактический оклад с «вилками», определенными для каждого грейда. На основании этого необходимо внести корректировку в размер оклада должностей.

5) Внедрение системы грейдов.

На этом этапе очень важную роль играет информирование работников об изменении должностных окладов. Для оповещения сотрудников должны проводиться следующие мероприятия [1, c. 330–334]:

a) Общее собрание работников, на котором они будут проинформированы о проекте и результатах;

b) Привлечение руководителей структурных подразделений;

c) Подготовка информационных систем;

d) Проведение мероприятий внутри структурных подразделений.

Если соблюдать все этапы процесса грейдирования на предприятии, то система грейдов в конечном итоге может проявлять ряд преимуществ, основные из которых следующие:

1) Помощь в управлении фондом оплаты труда;

2) Гибкость системы начисления заработной платы;

3) Устранение дисбаланса системы оплаты труда на предприятии относительно рынка труда;

4) Повышение эффективности работы сотрудников;

5) Оптимизация расстановки трудовых ресурсов.

Заключение

В заключении были сделаны следующие выводы:

1) Под грейдингом стоит понимать группировку должностей с целью стандартизации оплаты труда на предприятии;

2) Технологии внедрения грейдинга различны, но все они опираются на пять основных этапов (стандартный алгоритм);

3) Основным преимуществом грейдинга можно считать обеспечение на предприятии эффективной системы вознаграждения, включающей оклады и премии; Основным недостатком будет являться сложность внедрения данной системы и ее дальнейшего поддержания в рабочем состоянии;

4) В условиях нынешней экономики система грейдинга является неотъемлемой частью повышения общей эффективности работы организации.

Литература:

  1. Кибанов А. Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник [Текст] / А.Я Кибанов, И. А. Баткаева, Е.А Митрофанова, М. В. Ловчева — Издательство: НИЦ ИНФРА-М, 2015. — 524 с.
  2. Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом / В. П. Чемеков — Издательство: Вершина, 2007–208 с.
  3. Ленская И. Ю. Управление персоналом: практикум. Часть 1. Основы управления персоналом [Электронный ресурс] // И. Ю. Ленская, Н. С. Субочев — Изд-во Волгоградского филиала ФГБОУ ВПО РАНХиГС (Волгоград), 2014. — Режим доступа: http://vlgr.ranepa.ru/
  4. Цимбалюк С. Грейдовая система оценивания должностей и оплаты труда: методология, методика, практика [Электронный ресурс] // HR-лига (сообщество кадровиков и специалистов по управлению персоналом) — Режим доступа: http://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1317
  5. Чуланова О. Л. Применение компетентностного подхода при разработке системы оплаты труда персонала [Электронный ресурс] // Науковедение (электронный журнал). — 2014. № 6 (25). — Режим доступа: http://naukovedenie.ru/PDF/15EVN614.pdf;

Основные термины (генерируются автоматически): оплаты труда, системы грейдов, системы оплаты труда, Внедрение системы грейдов, должностных окладов, внедрения системы грейдов, систему грейдов, составляющие процесса грейдирования, систему оплаты труда, заработной платы, системе оплаты труда, рынка труда, Режим доступа, базовой оплаты труда, несбалансированность системы оплаты, величину оплаты труда, оплаты труда персонала, фондом оплаты труда, стандартизации оплаты труда, Электронный ресурс.

Источник: https://moluch.ru/archive/115/31124/

Грейды в оплате труда – ценность данной системы

Грейды в оплате труда – ценность данной системы

Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.

Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.

Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.

Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.

Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд.

Законодательная база

Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия:

  1. Ст. 3 ТК РФ указывает на невозможность дискриминации работника по половому, национальному признаку и прочее.
  2. В ст. 22 ТК РФ указано, что при выполнении одинаковых обязанностей работники вправе получать равноценную оплату.
  3. Однако, существует ст. 132 ТК РФ, в которой указано, что оплата труда должна производиться не только с учетом приложенных работником усилий и сложности процесса, но и согласно квалификации специалиста, что обеспечивает возможность работодателю оплачивать труд индивидуально.

Таким образом, установление системы грейдирования не противоречит закону, если оплачивать труд рабочих в соответствии с их деловыми качествами.

В России популярно 3 вида грейдирования:

  1. Первый легкий метод, основанный на определении рангов должностей от 5 до 10.
  2. Второй метод разработан американским ученым и интегрированный в страны СНГ. На его основе необходимо каждый уровень оценить, выставить баллы и только затем ранжировать и устанавливать оклад.
  3. Третий метод самый трудоемкий и длительный по внедрению, он предназначен для больших компаний.

Градация и ранжирование должностей

Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие:

  1. Необходимость управления персоналом.
  2. Ответственность за финансовый исход деятельности.
  3. Способность к самостоятельным решениям.
  4. Наличие опыта работы.
  5. Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
  6. Наличие внешних связей и их применение.

После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.

Далее следует дать четкий ответ по каждой должности на поставленные вопросы. После определения соответствия каждого вопроса для конкретной должности необходимо оценить ответы по балльной шкале.

Порядок разработки

Данный процесс складывается из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.

Например, управление персоналом:

  • А – в подчинении отсутствуют люди;
  • В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
  • С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
  • Д – в подчинении бригада;
  • Е – в подчинении структурное подразделение.

И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.

Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.

На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.

И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:

  1. Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
  2. Переменная, состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.

Введение системы и оценка эффективности

После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:

  1. Издается уведомление за 2 месяца до внедрения системы.
  2. Размещается сообщение на информационной доске, сайте предприятия.
  3. Издается приказ об изменениях.
  4. Вносятся изменения в коллективный договор, индивидуальные соглашения, положение об оплате труда.

После этого необходимо изучать эффективность внедрения с целью устранения определенных недоработок, особенно если это касается возникновения дискриминационных признаков.

К плюсам системы доступно отнести:

  1. Эффективность системы вознаграждения.
  2. Улучшение организации труда.
  3. Прозрачность начисления оклада.
  4. Повышается развитие персонала, его профессионализм и уменьшается текучесть кадров.
  5. Благодаря грейдированию работник постоянно саморазвивается, что дает возможность поддерживать квалификационный уровень.
  6. Усиливается связь между сотрудником и компанией, он начинает понимать свою значимость в структуре.

Однако есть и минусы:

  1. Сама по себе система достаточно дорогая, как в процессе создания, так и в период применения.
  2. Во многих случаях требуется в процессе внедрения и разработки привлечение квалифицированного специалиста.
  3. Иногда оценка должности не ограждается использованием 5-6 факторов, необходимо их применение свыше 10.
  4. Система нуждается в постоянном усовершенствовании, чтобы объективно оценивать труд и способности работников.

Примеры

Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:

  • А – 1;
  • В – 2;
  • С – 3;
  • Д – 4;
  • Е – 5.

После этого для должности определяется важность критерия, например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.

И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.

После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.

Отличия от тарифной системы

Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.

Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод, обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.

Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.

А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.

В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник.

Заключение

Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом.

Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.

Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.

Рекомендуем другие статьи по теме

Источник: http://znaybiz.ru/kadry/oplata/zarplata/grejdy.html

Поделиться:
Нет комментариев

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Все поля обязательны для заполнения.

×
Рекомендуем посмотреть